首先，重要的是区分运营变更管理与战略变更管理。矿工需要涵盖这两个类别。战略变革管理侧重于“为什么”。您的战略必须明确您的岩芯动力将如何扩展到业务的每个角落。运营变革管理是将战略转化为业务价值的因素。这种运营变革将会影响到您的业务以及团队中的人员。
悬挂一些鼓舞人心的海报并且声称“我们正在投资数字化转型”是无法实现变革的。同样，被不灵活的变革管理框架束缚的顾问是无法推动进步的。运营变革战略是高层管理人员的责任 - 没有他们的支持，变革是无法实现的。为了在整个组织内传达鼓舞人心的变革愿景，领导者必须首先了解他们想要变革的原因。
传统上，采矿业的变革是通过实施新技术推动的，例如：购买新型钻机。如今，这不仅涉及新机器，还涉及采用新的软件、自动化以及数据驱动的工作方式。仅仅跟随数字化趋势的愿望并非实施变革的充分理由。如果没有明确的长期愿景，您将会失去动力，并且无法获得变革管理的全部投资回报。
在为项目获得资金与关键资源方面，获得支持是一项挑战。这是一项必须通过数字论证的工作。您需要从董事会、管理层和其他关键利益相关者那里获得资金。要获得他们的支持，您需要围绕价值进行论证。具有说服力的变革理由始终与您的战略目标相关。否则，为什么要进行变革呢？
无论是想要提高运营效率、安全性、资源优化还是竞争力，都需要了解为何要对变革管理进行投资。你必须坚定地说：“如果我们想要实现战略目标，就必须采取这种方式。”
人们经常认为变革管理意味着帮助员工对变革产生认同感。当然了，如果人们感觉良好，那就很好。但是，要想从变革投资中获得真正的价值，则需要更好地了解价值是什么。变革意味着要打乱人们的生活。您需要做一些具体的事情才能使其顺利实施。这需要花费时间与金钱。只有这样，最终才能确保物有所值。
在获得对战略变革的支持后，就需要激励在运营层面实际实施变革的人员。您需要解释要求他们做出改变的原因，以及组织中每个团队必须共同取得的成果。
基于任务变革的关键部分是打破职能部门之间的孤岛。这样，无需将采矿工作逐步交给下一个人。变革必须是整体的，并由每个人拥有。确保双向沟通是该过程的一部分。将会受到干扰的人员提供的反馈将会确保该过程尽可能顺利地实施。
矿工不应从“技术项目”角度看待事物。通过这种方法，团队成员始终可以将学习新技术视为他们日常工作职责之外的一项附加工作。当技术融入组织时，它会成为每个人工作的一部分，并有助于实施您开展业务的方式。凭借这种整体方法，掌握技术是决定整个组织成功的组成部分。如果没有实践合作关系，那么与技术提供商的关系就只是买方与卖方的关系。通过矿工与技术提供商之间的真正合作，可以真正推动变革并共同创造价值。
变革并非易事，而是难事。如果技术实施和数字化转型既快速又简单，那么每个人都已经做到了。与技术合作伙伴合作，可以帮助您明确目标、做出决策与设计变革。这是安百拓正在做的事情。我们正在与行业领先的合作伙伴共同推动有价值的变革与转型。与具有相同价值观并全力以赴为您提供支持的合作伙伴合作对于成功至关重要。这就是当今的采矿业变革激动人心的原因。
